To B服務的中國式“一體化”，怎么走？

翻開62家央企的數字化轉型戰(zhàn)略方案或路徑圖，不難發(fā)現，“一體化”一詞高頻出現。

它是中國電科“構建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務服務平臺體系”，是中海油“構建一體化經營管理平臺和共享服務平臺”，是中國石化“打造一體化產業(yè)園區(qū)”，是國家能源集團“打造‘一體化集中管控、智能化高效協(xié)同、可視化高度融合’協(xié)同調度指揮智能化平臺”......

那么，被央企們反復提及的“一體化數字平臺”，究竟長什么樣？

根據《數字時代中央企業(yè)經營管理一體化白皮書》，要素類活動、決策類活動、治理類活動共同構成了央企經營管理信息化場景中的總體業(yè)務架構。而這其中，“管組織人才”、“管財稅金融”、“管供應鏈協(xié)同”、“管合規(guī)風控”（簡稱“人”、“財”、“物”、“信”）四大場景，是三大類活動中長期不變的基本要素，是企業(yè)經營管理的最小基本單元。

一體化平臺，顧名思義，就是將“人”、“財”、“物”、“信”四大數字化經營管理的最小基本單元，由企業(yè)制度組織起來，統(tǒng)一整合形成一套管理平臺，幫助集團公司形成戰(zhàn)略落地的管理閉環(huán)。

以國藥集團為例，由致遠互聯(lián)為其搭建的統(tǒng)一大協(xié)同服務平臺，能夠達到“集團-二級-三級”全級次聯(lián)動的效果。小到簡單的公文、通知，大到核心業(yè)務信息、決策數據，各類信息能從下級子公司能及時向集團上報，亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發(fā)，信息在跨部門、跨平臺間順暢地流轉，形成“信息通”、“數據通”、“業(yè)務通”。

某大型物流集團企業(yè)，則將旗下90多家下屬機構、超70萬名員工的工作協(xié)同整合于一套數智化流程“底盤”上，通過云原生PaaS平臺，實現了多維度數據分析，為企業(yè)經營決策提供全面可靠的依據，為真正的“精準決策”提供有力支撐。

如此龐大的數字化工程，絕非一日之功，它代表著中國管理軟件逐步跨過兩個歷史性階段，沉淀形成最精進的“系統(tǒng)集成”模型。在漫長的幾十年進化中，管理軟件從最初服務于特定功能的“套裝軟件”，迭代至為特定場景而生的“信息系統(tǒng)”，直至如今為解決紛雜的信息系統(tǒng)產生的新問題——“數據孤島”、“系統(tǒng)煙囪”，而進化出更整合、更靈活的“一體化數字平臺”。

作為企業(yè)數字化的“集大成者”，一體化平臺，勢必將成為To B行業(yè)未來最大的看點與挑戰(zhàn)。

如何才能坐上“一體化”的牌桌？

據業(yè)內人士透露，在頭部央企大型一體化項目選型中，微服務、多租戶、低代碼，成了 POC測試中被重點關注的技術要素。

其動因在于，這些數字化轉型的排頭兵們，苦于信息化煙囪久矣。傳統(tǒng)架構下的信息系統(tǒng)，固然解決了許多經典架構問題，但也帶來了不少新的問題，包括但不限于：

不難看出，每一個要點，都會對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務架構，正得益于其高度可擴展性、可靠性、敏捷性等優(yōu)勢，成為系統(tǒng)選型的關鍵得分點。

微服務部署，還需要低代碼平臺來實現。運用清晰簡潔的可視化界面、強大的編程語言，低代碼工具能大幅提升應用開發(fā)效率，幫助微服務架構更高效地部署、落地。

例如，某百萬員工級別的大型化工集團在數字化建設中，采用低代碼+定制化方式部署的微服務架構，形成了這樣一套一體化信息系統(tǒng)：它不僅能實現數據在不同子系統(tǒng)間流暢地運轉，更可以積累形成大量共性插件，以SaaS應用等形式發(fā)布到企業(yè)內部的“云商城”中，供各子公司、各層級部門下載復用。

有了技術作為底座，那么隨之而來的另一個問題是：要搭建龐大的一體化系統(tǒng)，該從哪里切入？

回到數字化經營管理最小基本單元——“人”、“財”、“物”、“信”。財是企業(yè)得以存活的“血液”，“物”是商品流通的載體，“信”構成企業(yè)決策的依據，“人”，既是企業(yè)經營管理的最小基本單元，也是管理學界始終最為關注的命題。

中國人民大學毛基業(yè)教授提出，最成功的數字化轉型一定是最徹底的人的轉型。“最徹底”在于，數字化轉型不只是技術采納，不只是做無人工廠，放機器人、機器手臂，而是生產關系的改變，必須有組織架構的調整。

政策的風向也往往從“人”的數字化轉型開始。

2022年9月28日，國資委重磅出臺央企國企萬億信創(chuàng)市場79號文，對央企、國企提出全面的信創(chuàng)要求。其中，最為明確的一條是：全面替換（OA、門戶、郵箱、紀檢、黨建、檔案管理），應替就替（戰(zhàn)略決策、ERP、風控管理、CRM經營管理系統(tǒng)），能替就替（生產制造、研發(fā)系統(tǒng)），2027年100%完成。

換言之，在圍繞“人”、“財”、“物”、“信”的數字化轉型中，以OA、門戶、黨建等圍繞“人”的協(xié)同管理系統(tǒng)，被上升到“全面替換”的高度，是當前數字化轉型率先要完成的命題。

產業(yè)界的老兵對此深有體會。某ERP行業(yè)資深從業(yè)者表示，ERP的底層是“資金流”、“物資流”，更關注“結果”而非“過程”，而協(xié)同管理恰恰相反，由于是基于“人”的連接，它承載著“信息流”，天然關注過程。兩者的本質差異也決定了，協(xié)同運營管理系統(tǒng)具備更強的可延展性，將其作為一體化平臺建設的突破口，效果高效且穩(wěn)健。

這也給了目前市場上為數不多的大型協(xié)同管理廠商以歷史性發(fā)展機會。以最直觀的市值來展現，過去一年，協(xié)同管理領域的龍頭致遠互聯(lián)，股價翻了一番，估值邏輯發(fā)生了巨大的轉變。

那么，一體化變革，給To B供給端具體帶來了怎樣的顛覆？

為了適應新一代進化浪潮，致遠互聯(lián)內部經歷了一次巨大的產品重構：在2019年科創(chuàng)板上市后，公司投入數億元，由數百位工程師研發(fā)的新一代技術架構PaaS平臺，力求從“軟件”轉變?yōu)椤捌脚_”。致遠互聯(lián)董事長由此進化出的致遠新一代協(xié)同運營平臺內核COP，能夠順暢地響應大型企業(yè)一體化運營需求：

某大型物流企業(yè)承載著超8000人的龐大團隊，擁有700多個信息化系統(tǒng)，運用致遠互聯(lián)的平臺工具，其整合了全員應用平臺，將單個系統(tǒng)開發(fā)周期從兩個多月壓縮至兩周，開發(fā)難度大幅縮小；

中糧集團旗下近200個組織、6萬名員工，在致遠平臺上構建了圍繞“糧、油、米、面”全業(yè)務的一體化系統(tǒng)，它也是中糧集團集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統(tǒng)于一身的數字化底座。

微服務、低代碼等是最重要的技術支撐。它讓致遠互聯(lián)既能統(tǒng)籌客戶一體化平臺建設，又能兼顧定制化開發(fā)的成本與效率。

最典型的V8平臺，集技術平臺、業(yè)務中臺、數據中臺、AI中臺、移動與統(tǒng)一門戶等多平臺于一身，具備微服務、云原生、低代碼等服務能力，讓應用部署如“堆樂高”一般便捷。

具體而言，面向集團型企業(yè)，V8平臺提供人事、合同、采購、費控等多種模塊適配；面向數字政府，V8平臺設置了一網協(xié)同、縣域鄉(xiāng)村、黨政委辦局業(yè)務等模塊選擇；面向專精特新企業(yè)，V8則有內控合規(guī)等定制化模塊……

千企千面的效果背后，是基于“人”的底層邏輯驅動。多年的經驗積累下，致遠互聯(lián)沉淀了三套“滿足客戶多樣化、個性化需求”的服務模式：

數字化建設較為完善的團隊，適用于“自建模式”，可通過COP平臺，建立一套跨平臺、跨系統(tǒng)的獨立部署、統(tǒng)一應用系統(tǒng)。國藥集團的統(tǒng)一大協(xié)同服務平臺，即是通過致遠互聯(lián)“自建模式”打造；

在集團已有數字化平臺使用多年，技術架構陳舊不能滿足現有需求時，致遠互聯(lián)綜合企業(yè)現狀，提供“混合模式”。例如，中國核工業(yè)集團搭建的商網協(xié)同辦公管理系統(tǒng)，即保護了已有建設成果，將原有系統(tǒng)整合至一體化平臺，又基于現有功能進行了部分定制開發(fā)，實現更完善的綜合業(yè)務管理功能；又如，中國建筑集團搭建的ZJJT協(xié)同運營平臺，是一套高度靈活的可拓展平臺，既保護了已有建設成果，又能在使用中為新的需求不斷定制開發(fā)，實現更完善的綜合業(yè)務管理功能。

面向擁有多個分、子公司的超大型集團，致遠互聯(lián)還沉淀出一套“統(tǒng)建模式”，用統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數據等方式，逐步建設并完善協(xié)同辦公系統(tǒng)的統(tǒng)一建設。例如，國家管網依托致遠的COP平臺，建設了一套融合辦公、辦會、辦事于一體的綜合性辦公平臺，保障集團公司日常高效運轉。

三種路徑，既是致遠互聯(lián)在協(xié)同管理領域一步一腳印探索的經驗模型，也是“中國式管理”變革中的一個縮影?！稊底种袊ㄔO整體布局規(guī)劃》中提出了這樣一條核心目標：“到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協(xié)調有力的一體化推進格局?！?/span>